国际工程建设项目文档控制管理案例分析

    当前，中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中，国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了文档控制管理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。
    文控组织机构的设置和人员配置原则
    国际工程建设项目合同生效后，将由总承包商项目部根据合同要求和项目实施需要，设置文控组织机构并配置相应的文控人员。根据项目的实施规模、管理目标、详细需求、工作环境，文控组织机构设置共有三种执行模式：设置文档控制中心、设置文档控制小组、为项目部各职能部门直接配置文档控制工程师。
    由于设置文档控制中心需要消耗一定的项目资源，一般项目建设周期较短、投资规模较小的项目不推荐使用此种模式，所以设置文档控制小组就成了多数情况下的最佳选择。为保持总承包商项目部组织机构足够精简明确，尽量减少项目工作界面，进而使项目运转快速有效，文档控制小组可以隶属于项目经理部、控制部、人力资源及行政部等职能部门。文档控制小组必须是一个相对独立的专业组织：有固定的负责人且具备明确的工作范围，保证文档控制小组始终努力实现项目文档控制的既定目标。文档控制小组的核心成员由文档控制工程师组成，人员数量可以根据项目的规模大小和执行阶段进行调整。
    文控组织机构人员配置的基本原则：从项目环境和实际需求出发，合理评估项目内外部工作界面和项目各主要阶段的工作任务，明确定义文控组织机构的职能和岗位设置，再针对文控组织机构的职能和岗位设置，对应项目不同阶段完成文控人员的配置，形成文控人员进场计划。
    下面通过两个国际油田项目的实践案例，重点讲解文档控制小组隶属于不同的总承包商项目部职能部门的工作特点及存在的主要问题。
    案例分析1：
    某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工；二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括：原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。
    由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。
    同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段：
    第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作；
    第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作；
    第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作；
    第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。
    从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至控制部，但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够，并没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中，致使文档控制相对独立，没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的项目文档控制工作执行结果令人满意，但此种文档控制管理执行模式存在以下不足需要改进：
    文档控制小组虽隶属于项目部控制部，但与控制部自身的其它职能交流较少，没有设置明确的工作界面与工作接口程序，没能发挥出与控制部其它主要职能的配合效果，没能起到对项目进度、质量、费用等进行综合管理控制的作用；
    由于项目工作地点在国内外两地，文控人员分布于项目部多个职能部门等特点，不能对项目文档进行统一的集中的管理控制，文档控制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散，工作方式、方法存在差异，缺乏文控沟通管理计划。
    通过上述案例能够发现，对于一个现代化的国际工程建设项目，合理、适用的文控组织机构与管理模式是提升项目管理水平、实现项目管理目标的必要条件。
    案例分析2：
    某国际油田项目，由两个独立的区域组成，主要地面设施包括：两座集油站、一座中心处理站、三条油气外输管线和一条新鲜水管线组成。在该项目中，文档控制工作小组隶属于行政部，通过整体外包的形式开展文档控制工作。该项目为EPC总承包项目，项目文件主要包括以下五个部分：
    信函、会议纪要、备忘录等文书类文件；
    项目管理类文件；
    工程技术文件；
    供货商文件；
    合同商务类文件。
    根据EPC总承包项目的特点，文档控制工程师主要分布于设计、采购、施工三个部门，在关系上隶属于行政部文档控制小组统一管理。信函、会议纪要等文书类文件及项目管理类文件由行政部文档控制小组统一管理，工程技术文件由设计部文档控制工程师负责管理，供货商文件由采购部文档控制工程师负责管理。文控团队主要的工作职责包括以下内容：
    负责项目文书类文件、管理类文件、工程技术文件、供货商文件及合同商务类文件的收集、整理、流转、归档、管理、统计、检索、借阅等工作；
    负责项目应用的各类文件模板的编制及修订；
    定期对项目文件进行检查、评审，包括对项目文件的查借阅情况、存档准确性，以及是否按项目文档控制程序执行等。
    通过对项目文档控制工作的总结，国际大型工程建设项目通常需要文控人员兼顾一些文档控制工作以外的其它工作内容，这对于文控人员来说是一个较大的风险。明确文控人员的岗位职责和工作界面，将文档控制工作落实到具体的岗位中，增加工作界面协调管理制度，使项目文档控制涉及的每项工作有理可依、有据可查，能够大大提高文档控制工作效率，提升项目文档管理的工作质量，进而辅助项目管理相关工作有序开展。
    此外，项目各级领导的重视及明确的文控组织机构与隶属关系同样是项目文档控制工作的重要保障。在项目执行过程中，通常会在各职能部门设置项目秘书，由项目秘书负责信函、会议纪要等文书类文件的起草，并与文档控制工程师形成清晰的工作界面，相互配合完成工作。
    国际项目通常要求更加严格、规范，通常国外项目称呼的文档控制工程师都具备十年以上，甚至更久的项目文档控制实际工作经验。国际项目的执行规范要求更加细致，国际项目的控制程序和工作流程通常是非常详实的。一般国际项目的业主都会要求使用国际知名的文档管理系统，对项目产生的电子文档进行统一的管理。国际项目的项目管理要求较高，一般都会与不少国内外的知名企业合作，所以标准化的项目管理实践，可以使项目工作顺畅有效的开展，使项目涉及的各单位、各界面都能够更好的协作。
    从上述案例可以看出，目前国际工程建设项目文档控制工作效果仍有待提高，项目总承包商对文档控制工作缺乏必要的知识和经验，在项目中无法按照一个统一的、国际化的文档控制体系来运作相关工作，各工作界面的操作无法统一，造成文档控制工作结果参差不齐，进而侧面降低了项目管理的质量。文控组织机构的设置应该参照项目的承包模式、规模、周期、组织机构及项目管理需求进行确定，以便项目文档控制工作能够顺利开展，并且有效辅助项目管理，加快项目的进度，减少因项目文档问题带来的项目风险。另外，由于工作性质和企业特点，项目总承包商不能长期储备专业的文控人员，往往是等到项目开始后才着手开始文控工作的筹备，在项目执行过程中还将面临较高的文控人员流失率，需要进行二次招聘和培训，对项目执行造成了极大风险。
    中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目文档控制也将成为各大国际工程公司的管理重点。随着人力资源费用及工程公司对文控人员素质要求的不断提升，临时招聘项目文控人员的模式必将会为项目造成很大的风险。目前国内已经可见项目文档控制整体业务流程外包的高技术服务，同时能够适应国际工程项目双语环境的特点，相信在不久的将来，通过业务流程外包的高技术服务的形式，完成国际大型工程建设项目文档控制工作将是广大项目业主和工程公司的首选。