摘要：PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。本文结合工作案例，浅谈了运用PDCA循环法做好EPC工程项目管理应注意的主要事项，为提高工程项目管理的规范性和科学性提供了有益借鉴。
 
     
      我国的工程项目管理实践始于20世纪80年代初期，对于由之前单纯的只负责工程项目设计任务的设计院所转变而来的工程公司而言，EPC（设计、采购、施工）项目管理所涉及的问题与之前所遇到的问题无论从数量上，还是从涉及面上都复杂得多,为此，需要我们运用科学的管理方法对工程项目进行有效地管理。
PDCA循环的概念最早是由世界著名的美国质量管理专家戴明(William Edwards Deming)博士提出的，又称为 “戴明环”。作为质量管理的先驱者，PDCA循环对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。
      PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
      ①P（Plan）—计划，制定方针和目标，确定活动计划；
      ②D（Do）—执行，实施活动计划；
      ③C（Check）—检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
      ④A（Action）—处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广，并予以标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，放到下一个PDCA循环中去解决。
　　作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，实践已经证明对质量管理起到了很大的促进作用。同时，PDCA循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。通过这样一种持续改进，以期达到实际状况与最初计划之间的差异最小化，从而有效地控制目标的实现。
      虽然PDCA循环的提出是为了服务于质量管理，但作为一种科学的管理方法，实践已经证明其对EPC工程项目管理也能起到非常好的作用。
      一、计划是前提
      工程项目管理是以工程项目目标控制为核心的管理活动，要保证工程项目质量、进度、投资等控制目标的实现，首先必须对工程项目实施的三大环节（设计、采购、施工）制订出满足工程项目质量、进度要求，并适当留有余地、可顺利完成的项目计划。根据PDCA循环，如果没有一个好的P，后续的D、C、A就无从谈起。
     1.工程项目计划内容
      一般来说，工程项目计划包括项目计划、设计计划、采购计划和施工计划四大计划。
      项目计划是总揽，编制依据主要是与建设单位（业主）签订的EPC总承包合同。项目计划必须满足其质量、进度、投资等方面的要求，并对整个项目实施的形象工程等关键节点作出明确要求。它是其他后续计划的基础和依据，一般由项目经理负责编制、统筹完成。
      设计计划是依据项目计划要求，对项目整个设计工作而进行的总体安排，包括各专业人员的确定、各专业设计任务、完成时间、相互提资（提供资料）的时间、问题的协商沟通方式以及出现问题的解决流程等。设计计划由项目设计经理编制，项目主管领导审核、批准。
      采购计划是依据项目计划要求对项目物资采购工作而进行的总体安排，主要包括采买资料提交的最后期限、采买活动最晚开始时间、采购合同签署的最后时间、各项项目物资到达项目现场的时间安排，以及采买方式的计划、合格供方名单等内容。采购计划由采购经理编制，在编制过程中，需与项目经理、设计经理沟通协商，以保证采购计划与设计、项目工作相吻合，满足项目建设对项目物资的保质、保量、及时、安全运抵项目现场的总体要求。
      施工计划是由项目施工（现场）经理依据项目计划对项目安装、施工工作进行的总体安排，编制过程中需参考设计计划尤其是采购计划，同时对施工人员、机具、施工条件等内容进行明确地安排。施工计划由项目经理审核，主管领导审批。
      2.编制项目计划的注意事项
      （1）工程项目计划编制的及时性
      项目启动后，在规定的时间内应及时完成项目计划的编制工作，以保证项目及时实施，也保证后续计划的编制、执行。
      （2）工程项目计划编制的协调性
      项目计划是总揽，设计计划、采购计划、施工计划要符合项目计划的要求，设计、采购、施工之间要满足上下道工序的要求及整体工程的要求。
      （3）工程项目计划可行性
      根据项目的总体要求，考量人力、物力、财力的因素，制订出切实可行的项目计划。
    （4）工程项目计划规范性
      项目的要求、完成的可能、各环节的协商、审核审批的规范等都是项目系列计划编制过程当中应该注意的方面。
      （5）工程项目计划的严肃性
     项目计划可能会因为建设方（业主）或总承包方的各种原因而需要修改。在实际工作中，笔者认为除去建设方（业主）的原因，应遵循能不修改就不修改、必须要修改则尽可能保证总体计划不变或差异最小化原则。另外，修改的程序与要编制的程序一致，以确保计划的严肃性，从而保证整个项目计划顺利执行。
      案例一：EPC项目四大计划中较为重要的设计计划（简洁版）
      XXXX无机发泡保温板项目初步设计及施工图设计进度表：
      ①总体进度要求：初步设计与施工图设计同时进行，先保证施工图设计。 2013年11月15日 提供全套土建施工图蓝图， 2013年11月30日 提供各专业施工图设计蓝图， 2013年12月15日 提交初步设计概算及文件。
      ②各专业提资及返资设计时间节点（详见表1），此节点为各专业提资最晚时间。希望各专业做好本专业设计方案，按照要求的时间节点提资，保证本专业设计进度，同时也希望各专业通力配合，不影响其他专业进度。
      ③如设计中有需要与业主及有关部门沟通的问题，希望各专业及时提出，积极沟通。
      ④工艺、设备、电气（设备配电）、概算配合， 2013年11月21日 完成生产线主机设备的技术资料。
      二、执行是关键
      有了好的计划，项目的运行开了一个好头，但这也仅仅是一个开头，要完成好项目，按已协商、编制、审核、审批了的计划执行才是关键。结合笔者工作经验，应注意做好以下几方面的工作：
     （1）各项目人员应牢固树立维护执行计划严肃性的意识。
      （2）项目经理、设计经理、采购经理、施工经理起到项目相关工作的管理者的作用，切实履行检查、协调、沟通、处理以及汇报、跟踪、执行等职责，以保证项目实施各环节按计划实施。
      （3）各职能部门要发挥管理作用，保证进入项目部的部门人员依据项目计划要求做好实施。
      （4）公司对项目计划执行的情况应制定相应的考核机制，保证项目计划执行的权威性、严肃性、奖惩性。
      执行是关键，说起来容易做起来难。除了上面提及的几点外，计划的执行状况与一个组织的执行力状况有很大关系。如何提高一个组织的执行力，则是一个非常重大的课题，在此就不赘述。
      三、检查需及时
      虽说执行是关键，但必要的检查还是必须的，并且检查工作应及时。之所以强调检查的及时性，就是一旦检查出存在偏差，需要有足够的时间来纠偏，以保证项目的整体计划按时完成或将偏差控制在可控风险之内。为了做好检查工作，需要注意如下几点：
      （1）充分发挥项目人员的自律性，对照项目计划适时自我检查，自觉及时完成工作，这是检查最为重要的基础环节。
      （2）充分发挥项目管理人员的管理作用，切实做到将问题和差异消灭在萌芽中。项目经理、设计经理、采购经理、施工经理既是具体事务的执行者，更是项目实施的管理者，并且是最为重要的、最靠前的项目管理者，只有真正发挥项目管理者的作用，项目计划的执行才有了基本的保障。
      （3）充分发挥各职能部门的管理职能，项目管理部、设计部、采购部、工程部等部门，切实履行起部门管理责任，对项目组成人员定期进行检查，发现问题，及时处理。这些工作，对于工程公司而言，是这些职能部门的主要职责。
      （4）配以专门的监督、检查部门，对项目计划的执行情况，尤其是跨部门、跨环节、跨主管领导的难以协调解决的重点难点问题进行定期检查、汇报、协调、处理，这是检查工作的兜底保证。笔者所在的部门就是所在公司的生产运行部，每周定期组织运行例会、编制运行周报，重点反映项目执行过程中出现的问题，列明责任部门责任人、纠偏措施、完成时间，以供会后的检查、督促、落实。
以上四层检查体系的检查，同时也是自我及时纠偏的过程，应该在很大程度上解决了计划的偏差问题。剩下的问题需要PDCA循环的最后一个阶段—处理阶段来解决。
      四、处理是保证
       处理是对于执行计划过程中经过检查、自我纠偏还不能解决的问题要找出原因、协调沟通、出具方案、遵照处理的过程。在这个环节，要注意以下问题：
      （1）对于可以通过加班、积极的沟通，包括与业主的沟通能解决的问题，不要轻易修改项目计划，这样有助于保证项目计划的严肃性，从而保证项目的按期完成。
      （2）对于确实需要调整计划而后进行实施的工作，不但要找到解决问题的措施，还必须找出问题的原因，防止类似问题重复出现。只有这样才能不断总结经验，提供项目管理水平。
      （3）针对出现问题的原因，公司应出台考核管理办法，严格进行奖惩管理，确保项目计划的严肃性，并推动建立相应管理体系。
      （4）实际上，PDCA循环的第四个环节是管理的最后一个环节，也是新一轮管理的最先一个环节，处理计划同时成为了项目计划的新版本，必须像对待最初的项目计划一样，遵循其规范性、严肃性，解决好项目执行过程中出现的问题，保证项目的顺利实施。
      结束语
      总之，PDCA循环管理理论运用到EPC项目管理，可以极大地提高工程项目管理的规范性、科学性。其中PDCA环的四大阶段中，计划是前提、执行是关键、检查需及时、处理是保证。而EPC项目实施的三大环节中，设计是前提、采购是保证、施工是落实。同时我们应该强调，在PDCA循环运用到EPC项目管理中时，项目参与人员和管理者应注意就位不缺位，管理和运行部门应补位不越位，这样才能充分发挥PDCA循环在EPC项目管理当中的作用。
      本文结合工作实际提出了PDCA循环管理理论的四个阶段在EPC项目管理三大环节当中的运用，说明了这个源自质量管理的理论在工程项目管理当中也可以发挥的作用。但我们应清醒地认识到，管理毕竟是科学性和艺术性的综合，工程项目的管理当然不能例外。PDCA循环管理运用到EPC工程项目管理顶多也只是解决了管理科学性的一面，管理的艺术性一面则有待于组织的文化、公司领导的管理理念提升。有了好的管理理念和方法，加上构建积极、激情、适合于企业的主营业务的组织文化，相信PDCA管理理论在工程项目管理中发挥的作用将会更大。

   
 
 
 

          来源：《招标采购管理》 作者：郭承武 单位：武汉建筑材料工业设计研究院有限公司